El talento del ojeador al servicio del proceso

El descubrimiento de futbolistas ya sea en etapa de captación infantil o juvenil como en la etapa profesional, no requiere solo de ojeadores aptos y capacitados, sino también de un proceso que permita detectar el mejor deportista posible para cada objetivo planteado

    Se suele relacionar al scouting como actividad, con el mero hecho de encontrar buenos futbolistas que luego, ya sea de manera inmediata o no, se convierten en destacadas figuras en su contexto de competencia para, posteriormente, transformarse en objeto de un negocio interesante.

    Esta visión del scouting deposita en el ojeador como talento, la responsabilidad total y única del éxito o fracaso en la selección de un jugador para un proyecto determinado. Le entrega, de este modo, al talento y las cualidades del scout, una omnipotencia que implicaría una dependencia absoluta de su presencia para que un sistema de scouting sea destacado o no.

    El scout tiene tres aspectos fundamentales de absorción de conocimiento: el talento innato, la capacitación y la experiencia. Ninguna de ellas depende exclusivamente de la presencia de una organización que lo cobije. Tampoco provienen de la necesidad de un proceso como base de construcción de habilidades. Sin embargo, si estas aptitudes, originarias o adoptadas, no se encuadran en un sistema de trabajo ordenado buscando un objetivo concreto, no habrá un rumbo claro que permita aprovechar las cualidades individuales del ojeador.

    Así, el scout podrá detectar talento. De esto no hay dudas. Pero un talento poco encasillable en las necesidades y objetivos de una estructura. Y es allí donde aparece el proceso como un camino lógico que aprovecha esos recursos, recopila datos y proporciona un objetivo determinado al que el ojeador puede llegar, utilizando sus talentos, con la detección de un candidato adecuado.

    Aún sin la presencia de una estructura, la autogestión también crece con la construcción de un proceso. Principalmente porque el proceso nace de un objetivo claro. No puede conducirnos a la nada. Y ese destino al que queremos llegar a través de distintos pasos planificados con un sentido establecido, entrega la posibilidad de determinar estaciones, direccionamientos y controles que nos lleven al mejor resultado posible, achicando el margen de error y obteniendo resultados que podemos ofrecer a distintas estructuras como posibilidad de negocio.

    La construcción de ese proceso necesita de dos bases fundamentales: la primera es la construcción de objetivos claros y posibles que determinen el punto de destino. La segunda es un diagnóstico detallado de la situación inicial para conocer el punto de origen desde el que, mediante un camino exclusivo y flexible en el tiempo, se logre arribar a los resultados esperados optimizando los recursos disponibles.

    Esa exclusividad del proceso responde a su encasillamiento particular en las necesidades, recursos y objetivos de quien lo construye. Mientras que la flexibilidad permitirá adecuar el sistema a las modificaciones del contexto y a las mejoras que deban realizarse con el transcurso del tiempo. Así, el trabajo del scout se irá perfeccionando y absorberá nuevos conocimientos que también lo nutrirán en su futuro profesional.

    Incluso, en aquellos casos de autogestión, el método sirve como proveedor de material visible para dar a conocer el talento del scout. No solo expondrá los resultados de la evaluación basada en los conocimientos personales del ojeador. También revelará cómo esos conocimientos forman parte de una metodología laboral sólida y orientada a resultados. Todo aquello que una estructura necesita en su afán de mejorar su proceso de scouting.

    De esta forma, el scout pone su talento al servicio del proceso y se vale del mismo para mejorar sus capacidades, generando un feedback virtuoso que lo acerca al cumplimiento de los objetivos. El proceso, más allá de sus mejoras estructurales, recibe las nuevas habilidades de un scout potenciado desde la metodología y logra un crecimiento que le permite un margen de error menor, tanto en recursos humanos como en su capacidad de alcanzar los objetivos planteados.

Di Pasqua, Nicolas